Если при автоматизации проектного управления стремиться охватить «все и сразу», шансы на успех резко снижаются. Безопаснее автоматизировать проектную деятельность этапами — тогда можно учитывать обратную связь от пользователей и корректировать подход к внедрению.
Шаг 1 — понять, чем управляет организация
Начинать лучше всего с ответа на вопрос, а чем собственно организация управляет в проектной деятельности? Другими словами, нужно сделать инвентаризацию объектов управления — выявить все инициативы, определить их состояние, отнести к той или иной категории.
В проектной деятельности согласно Руководству к Своду знаний по управлению проектами PMBoK встречаются следующие типы объектов управления.
В простейшем случае в организации выполняется десяток-другой проектов, совокупность которых образует портфель организации.
Так или иначе, команда по автоматизации проектного управления стремится выявить все типы объектов управления и определяет конкретных представителей каждого типа: что отнести к программе, что отнести к проекту, а что является проектной инициативой в стадии проработки.
Если в организации формализовано проектное управление, то инвентаризация проходит легко. Если же нет проектной методологии, нет формального начала и завершения проектов, при инвентаризации группе по автоматизации придется сначала навести порядок — нельзя автоматизировать хаос.
В результате первого шага команда по автоматизации получит реестр объектов управления.
Шаг 2 — Внести реестр объектов в систему
Реестр объектов заводится в информационную систему управления проектами (далее — ИСУП). Хорошая ИСУП поддерживает ввод иерархических объектов, чтобы учитывать и портфели, и программы, и проекты.
Каждый объект управления сопровождается множеством сведений — это документы, реестры, детальные сведения о результатах, сведения о статусе. Автор рекомендует при создании объекта в ИСУП ограничиться краткими сведениями об объекте — задать атрибуты проектов или программ в объеме, достаточном для поиска объекта и понимания его основных характеристик.
Например, если документ «Паспорт проекта» (Устав проекта) содержит 30 полей с информацией, то для ИСУП вполне может хватить 10 полей, по которым пользователи будут быстро понимать основные сведения о проекте, а остальную информацию можно получить из прикрепленного к карточке проекта Устава, как привычного документа.
Шаг 3 — Задать календарный план
У каждого проекта или программы есть календарный план. До автоматизации руководители проектов уже спланировали работы в том или ином инструменте: Excel, MS Project или в любом другом. Причем, если в организации еще нет единой проектной методологии, то вполне возможно, что у каждого руководителя проекта план в своем формате и со своим уникальным уровнем детализации. В такой ситуации не стоит просить руководителей дублировать планы в полном объеме в ИСУП.
Хорошим решением будет внести в ИСУП только ключевые точки (вехи) проекта. Удобно выделять уровни контрольных точек:
- Нулевой уровень: то, что интересно собственнику или высшему руководству организации.
- Первый уровень: то, что интересно Спонсору проекта, Заказчику проекта.
- Второй уровень: то, что нужно для контроля руководителю проекта.
Таким образом, по каждому проекту руководитель вносит 10-20 контрольных точек в ИСУП и сохраняет на их основе базовый план проекта. Базовый план становится обязательством руководителя проекта перед Спонсором и другими заинтересованными сторонами проекта.
Шаг 4 — Организовать регулярный сбор факта
После внесения в ИСУП сведений о программах, проектах и их календарных планах на уровне контрольных точек, нужно наладить отслеживание того, как выполняются базовые календарные планы. Для этого организуется регулярный сбор информации о ходе выполнения проектов.
В ИСУП Адванта это задача решается весьма элегантно — достаточно настроить форму сбора отчетности. По заданному расписанию Адванта запрашивает у руководителей проектов по электронной почте или на рабочем столе в ИСУП информацию о статусе выполнения проекта.
Причем, каждый пользователь будет видеть только те контрольные точки, за которые он лично отвечает. Система запросит сведения о статусе выполнения за прошедший период и три будущих отчетных периода для уточнения прогноза.
Такой способ сбора отчетности требует весьма небольших трудозатрат руководителей проектов. Причем, система позволяет отслеживать дисциплину предоставления отчетности. А после ввода отчетных данных менеджмент организации сразу видит статус по всему портфелю.
Шаг 5 — Наладить регулярное управление
После выполнения описанных выше шагов менеджмент организации получит полную информацию о состоянии проектной деятельности — состоянии портфеля и каждого объекта в портфеле, будет видно по каким программам или проектам требуется вмешательство, и кто отвечает за объект управления, в котором выявлены проблемы.
Такая организация процесса позволит обсуждать на совещаниях, на заседаниях проектного комитета только проблемные проекты, что позволит сократить длительность встреч. Кроме того, по каждому проекту или программе можно отслеживать изменения статуса во времени, что позволит увидеть в динамике, как улучшается или ухудшается ситуация.
Такая легкая автоматизация реализуется за пару месяцев и приносит быстрые выгоды. Менеджмент организации наглядно увидит выгоды использования ИСУП. Кроме того, поэтапная автоматизация позволяет получить быстро обратную связь от пользователей ИСУП и вовремя скорректировать подход к внедрению. А это и есть гибкий подход к проектному управлению, о котором сейчас много говорят.
Резюме
Автор предлагает внедрять ИСУП этапами, чтобы гибко реагировать на опыт и обратную связь от пользователей системы. Цель первого этапа — взять под контроль управление портфелем проектов и программ.
Первый этап автоматизации выполняется за 5 шагов:
1. Понять, чем управляет организация.
2. Внести объекты управления в информационную систему.
3. Задать календарный план для каждого объекта управления.
4. Организовать регулярный сбор сведений о выполнении проектов.
5. Наладить управление с использованием ИСУП.
