Обзор руководства PMI по управлению выгодами (BRM)

Введение

У Института управления проектами (PMI) есть руководство по управлению выгодами (Benefits Realization management. Practice Guide). В последней редакции PMI PMBoK появился давно ожидаемый принцип – сосредотачиваться на ценности. Проектный менеджмент давно критикуют за акцент исключительно на выполнении задач в срок и в рамках бюджета, вместо концентрации на пользе. Однако, как это часто бывает, не так просто превратить общий принцип в прикладные действия. Руководство по управлению выгодами (далее – BRM) дает конкретику.  

Смысл BRM. В проектную деятельность вкладываются ресурсы – деньги, материалы, труд людей. Это инвестиции. От них ожидается отдача в виде денежных, репутационных или иных выгод (термины «выгоды» и «эффекты» в этой статье используются как синонимы — примечание автора), в виде роста эффективности и результативности. BRM предлагает особый взгляд, определенный ракурс на проекты, программы и портфели, чтобы сфокусироваться на выгодах, обеспечить их получение и, в идеале, максимизацию по итогам выполнения инициатив.

Какую проблему решает. Выгоды планируются при формировании портфеля, запуске программ и проектов. Но вот фактическое получения выгод отслеживается далеко не всегда. И оказывается, что, если попробовать сравнить реальность с планом, то результат может сильно расстроить. Другими словами, инвестиции окупаются далеко не так часто, как это представляют при защите инициатив. Например, когда я работал в АИЖК, процесс мониторинга выгод после проекта вообще отсутствовал. А когда перешел на работу в Сбербанк, увидел работающий механизм отслеживания выгод. Участники проектной деятельности были заинтересованы в фактическом получении выгод, т.к. это влияло на их вознаграждение через карту KPI, в которую запланированные выгоды попадали при защите проекта или программы.

Примеры выгод

Ключевые принципы

Размер выгоды служит обоснованием для размера инвестиций. Выгоды важны, но не сами по себе, а в сравнении с размером инвестиций. Инициатива должна создавать ценность (value) – т.е. превышение суммарных выгод над суммарными инвестициями.

Осознание выгод происходит до начала работ. Для принятия решения о том, стоит ли выполнять инициативу или нет, нужно принимать во внимание ожидаемые выгоды. Поэтому сначала осмысляются выгоды, а потом принимается решение о старте работ по проекту или программе. При этом учитывается также и вышеизложенный принцип по важность размера выгоды.

Запланированные выгоды обязательно документируются. Чтобы получить выгоды, нужно о них недвусмысленно договориться и закрепить договоренности документально.

Целостный подход к выгодам. Выгоды рассматриваются не в контексте проекта или даже портфеля, а в контексте всей организации и ее стратегических целей.

Четкое руководство и обеспеченность ресурсами. Для получения выгод нужно выстроить систему управления и обеспечить инициативы ресурсами.

Факторы успеха достижения выгод

Ясные роли и зоны ответственности. В этой части ничего нового, для распределения можно использовать хорошо известную RACI-матрицу (матрицу ответственности). Новой является только роль Владельца выгод, но ее мы рассмотрим далее.

Правильная корпоративная культура. В правильной культуре все заинтересованные стороны понимают важность управления выгодами, понимают основные роли в этом процессе, принимают решения, исходя из влияния этих решений на конечные выгоды. В развитой культуре участники работают с угрозами и возможностями, которые влияют на выгоды, не боятся озвучивать плохие новости.

Правильные навыки. Включают четыре группы по уровням участников:

  1. Руководство: навыки определения основных стратегических выгод и слежения за ними
  2. Заинтересованные стороны: навыки создания инициатив для получения выгод
  3. Управляющие: навыки реализации инициатив для получения выгод
  4. Специалисты: навыки отслеживания связей между свойствами продуктов и ожидаемых выгод

Гибкость. Следить за изменением среды, корректировать инициативы и ожидаемые выгоды.

Сильный риск-менеджмент. Управление рисками входит в список основных доменов при управлении проектами или программами. Но когда проект завершается, риски не исчезают. Нужно продолжить работу с ними и в процессе получения выгод.  

Отслеживание выгод. Для выгод нужно установить метрики, по которым следить за их получением. Даже если выгода носит качественный характер, желательно придумать показатель, который косвенно отражает динамику этой выгоды.

Роли и ответственность в BRM

В стандарте детально расписаны зоны ответственности всех участников, так или иначе задействованных в процессе получения выгод. За деталями отправляю читателя к самому стандарту. Опишу только новую роль владельца выгод.

Сферы влияния BRM и затрагиваемые роли

Владелец выгод несет конечную ответственность за получение выгод. Для этого он взаимодействует с высшим руководством, чтобы согласовать выгоды со стратегическими целями, определяет метрики и другие характеристики каждой выгоды, тесно взаимодействует с управляющими проектами, программами и портфелями, чтобы продукты были созданы как надо, гладко переданы в эксплуатацию, и при эксплуатации были получены нужные выгоды.

Жизненный цикл BRM

Жизненный цикл процесса реализации выгод состоит из трех стадий:

Оценка и планирование. Здесь определяются основные выгоды, которые необходимо получить с помощью управления портфелями, программами и проектами. Выгоды согласуются со стратегией организации. На этой стадии создаются хорошо известные из проектного управления бизнес-кейс и план управления выгодами.

Достижение. Здесь получаются продукты и услуги, как выходные результаты проектов и программ, эксплуатация который приведет к нужным выгодам. Управляющие проектами и программами должны вовлекать владельцев выгод в работу, чтобы гарантировать соответствие продуктов ожиданиям и бесшовную передачу готовых продуктов в эксплуатацию.

Поддержание. Здесь владельцы выгод следят за использованием продуктов и получением выгод, при необходимости внося коррективы. На стадии поддержания владельцы могут выявить новые, ранее не ожидаемые эффекты, как положительные, так и негативные. Соответственно, нужно наладить выявление таких эффектов.

Этот жизненный цикл не создает какого-то нового отдельного процесса. Необходимо эти шаги вписать в существующие процессы управления портфелями, программами и проектами.   

Инструменты BRM

В процессе BRM могут пригодится различные инструменты, примеры которых содержатся в руководстве.

Профиль выгоды
Реестр выгод

При работе с большим числом выгод пригодится классификация выгод. Примеры категорий: явные/неявные, плановые/внеплановые, прямые/косвенные, позитивные/негативные, долгосрочные/краткосрочные, внутренние/внешние.

Карта выгод для контроля связи (трассировки) конкретных инициатив и глобальных целей

Управление проектом и BRM

Стандарт описывает особенности взаимодействия управляющих проектами, программами, портфелями, а также бизнес-аналитиков с владельцами выгод. Рассмотрим только ту часть, которая касается управления проектом. За остальными деталями отправляю читателя к стандарту.

Соответствие жизненных циклов BRM и проектов, программ, портфелей

Оценка и планирование

Владелец выгод

  • Участвует в создании бизнес-кейса и плана управления выгодами
  • Рассказывает о запланированных выгодах всем ключевым стейкхолдерам
  • Убеждается, что в плане проекта включено регулярное отслеживание прогресса в отношении выгод
  • Определяет процедуру выявления незапланированных выгод и негативных эффектов
  • В случае изменений в проекте проверяет, что его результаты остаются ценными с точки зрения выгод

Руководитель проекта

  • Помогает создать бизнес-кейс и план управления выгодами проектами
  • Выясняет ожидания владельца выгод и других стейкхолдеров
  • Сотрудничает с бизнес-аналитиком и руководителем программы (если применимо)
  • Гарантирует, что команда проекта понимает, как ее результаты создадут выгоды

Достижение

Владелец выгод

  • Следит за соответствием проекта стратегическим целям
  • Оценивает риски и KPI для стабилизации получения выгод
  • Следит за прогрессом в отношении выгод и уведомляет стейкхолдеров
  • Следит за зависимости, влияющими на получение выгод
  • Вовлекает стейкхолдеров в управление выгодами

Руководитель проекта

  • Поддерживает вовлеченность владельца выгод
  • Поддерживает согласованность плана управления выгодами и плана управления проектом, коммуницирует планы команде проекта и заинтересованным сторонам
  • Контролирует сохранение согласованности выгод и работ проекта при внесении изменений
  • Уведомляет команду и стейкхолдеров о возникших выгодах или угрозах
  • При закрытии выявляет уроки в отношении выгод и передает их службе эксплуатации

Поддержание

Владелец выгод

  • Следит за тем, что результаты переданы в эксплуатацию
  • Следит за тем, что выгоды отслеживаются, а выгодоприобретатели их получают
  • Инициирует изменения (в т.ч. новые проекты), необходимые для улучшения процесса получения выгод
  • Мониторит появление незапланированных выгод или угроз

Руководитель проекта

Помогает владельцу выгод в передаче продуктов проекта на сопровождение для дальнейшего мониторинга

Ссылки по теме