Консультантов ненавидят все, всегда и везде. Обычно ненависть идет от клиентов, но эта книга заинтересовала тем, что критика идет со стороны консультанта. К чести сказать, критика конструктивна, хорошо обоснована и содержит конкретные рекомендации. Советую прочитать и заказчикам, и исполнителям.
Постановка проблемы
Управленческие теории проходят один и тот же путь. Находится предприимчивый консультант, который дергает из разных научных теорий и управленческих практик прошлого ряд интересных идей. Он упаковывает идеи в «новый» метод с каким-нибудь красивым названием и начинает продажу курсов, книг, консультационных услуг. Если повезет, тема набирает обороты и образуется «хайп», а автор метода обретает мировую известность и заметное финансовое благополучие. В момент написания этой заметки идет хайп по теме гибкости (agile) в бизнесе и продуктовой разработки (design-thinking, customer development).
Новый метод создается с прицелом на устранение некоторых наиболее очевидных недостатков старых методов. Нетрудно придумать способ устранения недостатков. Настоящая сложность в создании метода без побочных эффектов. Вот он, корень всего — новые методы решают старые проблемы и создают новые. А дальше история повторяется, и нет ей конца.
Во что верят менеджеры
Компании нужна стратегия. На самом деле документ с таким названием устаревает сразу после его утверждения. Стратегии строятся на прогнозировании будущего, которое, как убедительно описал Нассим Талеб, предсказывать крайне сложно. Разработка стратегии как и любое планирование ценно тем, что люди работают вместе, глубоко погружаются в проблемную область, вырабатывают понятные способы принятия решений, способы анализа ситуации. Потом, когда план неизбежно потеряет актуальность, глубокое знание ситуации поможет принимать верные решения.
Компании нужны отлаженные процессы. Общая характеристика всех модных теорий с ориентацией на процессы — это их плохая работа на практике. Консультанты создают разные процессы, которые пытаются свести работников к набору шестеренок сложного механизма. Опыт автора книги говорит о том, что подлинное решение лежит не в сфере процессов, а в сфере взаимодействия людей. Если его наладить, то и любые процессы начинают работать лучше.
В мире, созданном людьми, большинство проблем созданы людьми
Основные причины проблем в мире людей:
- недоверие
- конфликтующие цели
- нетерпение
- боязнь глупо выглядеть
Компании нужны метрики, т. к. они стимулируют людей работать лучше. Для обоснования пользы от метрик часто приводят к пример приборную панель автомобиля. Автор идет еще дальше — если вы будете смотреть на приборную панель, то рано или поздно разобьетесь. Нужно смотреть на дорогу, и иногда бросать взгляд на показатели приборов. Мораль — не нужно завязывать вознаграждение людей на метрики, иначе только о метриках сотрудники и будут думать.
Нужно подумать о последствиях метода перед тем, как его внедрять
Компании нужно воспитывать лидеров с определенными чертами. На самом деле лидерство безусловно включает только одно качество — драйв, т. е. волю к тому, что бы что-то изменить, создать, воплотить. Это когда вам не все равно и вы прикладываете добровольные усилия, чтобы что-то поменять к лучшему. Так что лидерство — это вовсе не все эти бесконечные модели лидерских качеств. А еще лидерство означает быть хорошим человеком по отношению и к коллегам, и к подчиненным, и к руководству.
Решение — научный метод и фокус на людях
Проблема управленческих теорий в том, что они строятся на нереальных допущениях в отношении людей. Автор предлагает повернуться к людям лицом. Люди эмоциональны, непостоянны, иногда безрассудны и лишь иногда рациональны. Но при этом каждый обладает уникальностью, талантом, которые не учитываются в теориях, предполагающих среднего исполнителя.
Справедливости ради, современные теории действительно развернулись лицом к человеку — практики аджайла, продуктивные техники выполняются командами, в которых поддерживаются свободные коммуникации, тесное сотрудничество, открытая дискуссия. Так что у них есть шанс продержаться подольше.
Автор предлагает использовать научный метод для поиска реальных работающих способов решения проблем. В бизнесе не нужны научные теории, в бизнесе нужен метод поиска истины. Научный метод как раз и служит этой цели.
Научный метод состоит из 4 этапов.
Изучить, проанализировать, исследовать и сформулировать проблему. Этот шаг чаще всего пропускается. Мы так спешим что-то внедрить, что забываем разобраться в сути проблемы. Внедряем управленческие практики просто потому, что они сейчас популярны или потому, что их внедрили наши конкуренты. А между тем, без понимания проблемы мы можем до бесконечности перебирать разные практики решения проблем, и все они будут мимо цели.
Разработайте гипотезы на основе исследования. Когда проблема ясна, нужно искать решение. Иногда решение очевидно, тогда этот этап пропускаем. Чаще решение не ясно, вот поэтому нужен этап генерации гипотез. Нужно придумать множество гипотез, как бы проблему может было решить. Здесь чем больше идей придумано, тем лучше. Неверное использование метода — когда придумали одну гипотезу и на ее основе сразу внедряем тяжелое решение. А если гипотеза неверна?
Экспериментируйте и проверяйте гипотезы. Теперь время проверки гипотез. Нужно придумать дешевые и быстрые эксперименты для проверки идей, а не устраивать полноценные внедрения.
Вникайте в сущность полученных данных, формулируйте выводы и повторяйте этап выработки гипотез. Основная проблема этого этапа — люди делают выводы глобальных масштабах на мизерных данных. Обычно данных одного эксперимента недостаточно для того, чтобы утверждать что-то более-менее уверенно. Нужно наработать статистику. Да и статистикой нужно очень аккуратно пользоваться, чтобы не получилось сравнения яблок с апельсинами. На практике встречается такая путаница — люди подменяют корреляцию параметров причинно-следственной связью между ними.
