В книге «Гонка лидеров. Покорение Южного полюса» Роланда Хантфорда описаны две модели поведения руководителя проекта. Одну модель поведения буду называть героической, ее воплощал Роберт Фолкон Скотт. Другая модель – прозаическая, ее показал нам Руаль Амундсен. Я не буду погружаться в исторические споры, кто там на самом деле «хороший», а кто «плохой». Эти две модели поведения часто встречаются в практике реализации современных проектов, поэтому стоит их разобрать, чтобы каждый лидер мог сделать осознанный выбор, как ему строить свой путь к цели.
Путь Скотта
Любовь к своему делу. Почему каждый из нас делает свое дело? В случае Роберта Скотта ответ был таким – чтобы сделать карьеру и выделиться. У него не было других способов, т.к. на флоте, где он служил, он никак себя не проявил. Полярные исследования давали ему шанс возвыситься, которым он, справедливости ради, довольно умело воспользовался.
Лидерство. Скотт поддерживал в команде строгую иерархию, которая была принята на флоте Великобритании. Приказы должны были неукоснительно выполняться, любые возражения порицались, доверия к членам команды не было. В итоге Скотт все решения принимал сам, а компетенций было явно маловато. Команды не было – была лишь группа подчиненных. Но свято место пусто не бывает, то и дело в команде роль неформального лидера брал кто-то другой, что вызывало приступы ярости у Скотта. В трудные моменты Скотт опускал руки, что только угнетало команду.
Навыки организатора. Как организатор Скотт был слаб. Если посмотреть на экспедицию как на проект и проанализировать его через призму доменов PMI PMBOK 7 редакции, то получим:
- Заинтересованные стороны. Большую часть работы выполнял покровитель Скотта Клементс Маркхэм, настроив против себя значительную часть сообщества нечистоплотными ходами. Однако, поддержка экспедиции Скотта все-таки была крепкая, поэтому работу в этом домене можно признать удовлетворительной.
- Команда. Скотт построил команду по иерархическому принципу, согласно традициям британского флота. Отношения в команде были плачевными, доверия не было, все решения принимал Скотт лично, игнорируя мнения членов команды. Квалификационный состав команды тоже не соответствовал задаче. Нагрузка на членов команды, которые тянули сани по 12 часов в день, оказалась недальновидной — люди выгорали, падали духом, легко заболевали.
- Продукты. Экспедиция имела статус научной, но сами исследования и образцы, привезенные с Антарктиды, оказались бесполезными. Скотт не испытывал любви к науке и не считал должным выполнять исследования качественно.
- Неопределенность. Работа с неопределенностью можно сказать не велась. Было лишь реагирование на то, что уже случилось. Собственно, пренебрежение к рискам в конечном итоге привело к гибели Скотта и его товарищей. Я не говорю про создание реестра рисков. Но хотя бы резервы!
- Управление. Экспедиция была плохо оснащена – ресурсов оказалось недостаточно, сами ресурсы, особенно транспорт, оказались неподходящими для задачи (пони, мотосани). Четкого плана не было – Скотт порождал приказы, в которых не прослеживалась логика, последовательность. По итогам первой экспедиции Discovery 1901-1904 была возможность извлечь множество уроков и хорошо подготовиться к покорению Южного полюса. Но это не было сделано.
Ценность. Скотт не смог принести британцам славу первооткрывателей Южного полюса, т.к. пришел вторым после экспедиции Руаля Амундсена. Экспедиции планировались как научные, но результаты исследований британцев были небрежны, так что пользы особой не имели. Однако его мучительная смерть и литературный талант ведения экспедиционных дневников сделали его самого национальным героем. Британцы испытали чувство гордости. За десять лет после смерти Скотта по всей территории Великобритании было установлено множество памятников, в музеях сохранили реквизит экспедиции, было написано множество статей и книг. Так что репутационную ценность Скотт смог создать.
Путь Амундсена
Любовь к своему делу. Руаль Амундсен был рожден в маленькой Норвегии. Ему очень хотелось стать первооткрывателем, чтобы снискать славу самому и принеси славу Норвегии, которая в те годы только-только получила независимость. В этой части мотивы Амундсена и Скотта схожи, хотя Амундсен, все-таки любил свое дело, и отдавался ему полностью, фанатично. Это было видно по тому, с какой тщательностью он учился ездить на лыжах, управлять ездовыми собаками, жить бытом коренных северных народов.
Лидерство. Амундсен сформировал добротную команду, сделал это грамотно, с учетом квалификации людей и их качеств. Он отлично справлялся с периодами недоверия к нему, к появлению лидера-конкурента. Т.к. у меня нет цели возвеличить Амундсена, то отмечу также, что Руаль был хорошим лидером малых групп. В больших группах он себя не проявил, что было видно в экспедиции на дирижабле в 1926 году к Северному полюсу.
Навыки организатора. В части способностей к организации Руаль был на голову вышел Скотта.
- Заинтересованные стороны. Многие поддерживали Руаля Амундсена, в том числе и король. Однако, поддержка не находила отражения в деньгах – Руаль Амундсен всю свою жизнь нуждался в деньгах. Работу с заинтересованными сторонами можно признать удовлетворительной, как и у Роберта Скотта.
- Команда. При построении команды Руаль учитывал квалификацию, сильные качества людей, и при этом стремился не наращивать без необходимости размер команды. У него получился хороший слаженный коллектив, который успешно добился цели без человеческих потерь.
- Продукты. К научным исследованиям Руаль тоже не горел любовью, но делал эту работу со свойственным ему качеством. Так что результаты экспедиции Амундсена имели научную ценность. Ну и самый главный результат – покорение Южного полюса – был получен.
- Неопределенность. Руаль смог учесть многие из опасностей Антарктиды. Риск плохой видимости снижали маркировкой складов с продовольствием множеством флажков (а не одним, как у Скотта). Самих складов было много с небольшим расстоянием между ними, запаса провизии и керосина с избытком. Но преувеличивать заслуги тоже не буду – группа, которая двигалась к Южному полюсу, неоднократно попадала в очень опасные ситуации. Но «удача благоволит подготовленным».
- Управление. Планирование было организовано на очень высоком уровне, что видно по точности попадания в график движения экспедиции. Люди двигались в нормальном ритме, правильно были выбраны собаки как средство передвижения. О собаках тоже заботились, как о членах команды. Движение к Южному полюсу четко контролировалось по навигационным приборам. Амундсен многому научился у северных народов (нетсиликов, инуитов), и в своей первой экспедиции на судне «Бельжика», а также у известного норвежского исследователя Фритьофа Нансена. Весь набор извлеченных уроков Амундсен применил при покорении Южного полюса. Он умел учиться, делал это скрупулезно, и получал от этого преимущества.
Выбор
Каждый руководитель проекта делает выбор, по какому пути пойти.
Путь неряшливой организации усыпан множеством проблем, с которым руководитель и команда будут героически бороться. Сами усилия при должной прозрачности и коммуникации отметят заинтересованные стороны. После множества бессонных ночей и работы по выходным команда может даже добиться цели проекта.
Другой путь тщательной организации предлагает много скрупулезного (скучного) труда ради предвосхищения серьезных проблем и спокойного движения к цели. Достижение цели будет воспринято заинтересованными сторонами как само собой разумеющееся, ведь команду проекта для этого и формировали.
Первый путь может принести вам намного больше славы, чем второй. Хотя в случае таких больших целей все участники входят в историю. Так что выбор неоднозначен.
