Специалисты по проектному управлению критикуют седьмую редакцию Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMI PMBOK Guide 7) за абстрактность – люди не понимают, как пользоваться руководством. Другое дело – PMBOK 6, говорят они, в нем описаны конкретные процессы. На мой взгляд, критика бьёт не туда. Не стандарт «плохой», а неудачная инструкция по эксплуатации. Это не технология управления, не пошаговый алгоритм. PMBOK7 дает каркас, в котором происходит осмысление ситуации в проекте и последующая деятельность. Ребята из PMI «изобрели» подход Г.П. Щедровицкого 60-70-х годов прошлого века. Давайте посмотрим, как и когда эти идеи применяются в проектах.
Подход к управлению зависит от уникальности ситуации
Деятельность организации можно разделить на операционную и проектную. Управление операционной деятельностью направлено на создание предсказуемости, воспроизводимости процессов и соответствующих результатов. Управление проектной деятельностью сложнее из-за неопределенности, вызванной новизной продукта или используемой технологии.
Неопределенность в проектах бывает разного уровня. В проекте может строиться типовой дом по типовой технологии. Или же в проекте создается новый оригинальный лекарственный препарат. Для осознания уровня неопределенности используют модели, например, матрица Ральфа Стейси или модель Cynefin Дейва Сноудена (см. обзор моделей для этой цели).
Модели так или иначе подводят к простой мысли – подход к управлению зависит от уникальности ситуации. Чем меньше неопределенности, тем лучше подходит конкретная технология управления. Чем больше неопределенности, тем меньше подходит конкретная технология управления, поэтому приходится создавать свою систему. А для создания своей системы управления нужны какие-то ориентиры — эту роль выполняют каркасы, фреймворки.
Управление как технология
Типовые ситуации хорошо изучены, поэтому для них ясно, какие методы и инструменты управления использовать. Здесь уместно говорить о технологии управления. Роль менеджера сводится к правильному выполнению управленческих действий – как водитель управляет автомобилем или пилот управляет воздушным судном. Мышление в таком управлении задействовано в режиме анализа ситуации и выбора подходящих вариантов из числа уже известных методов, инструментов, артефактов.
Стандарты PMBOK 6 и предыдущие редакции, ISO 21500, PM Guide нацелены на такие ситуации. Конечно, в этих стандартах говорится о необходимости адаптации процессов, но как размышлять, что делать и почему, чем руководствоваться при адаптации – эти вопросы проработаны слабо (PMBOK 6) либо не освещены вовсе (ISO 21500, PM Guide). Предполагается, что с типовой ситуацией работает опытный менеджер, способный к такой адаптации.
Но что, если менеджер не обладает опытом адаптации технологии управления? В таком случае наличие хоть какой-то, пусть неадаптированной технологии управления, спасет ситуацию от хаоса. Без системы действия начинающего менеджера будут напоминать броуновское движение.
Таким образом, стандарты с описанием технологий управления помогают в случае типовых ситуаций, а также помогают начинающим менеджерам получить опыт упорядоченного управления.
Управление как мыследеятельность
В проектах с высокой неопределенностью управленец работает в другом режиме. Он не натягивает типовые процессы на уникальную ситуацию, а создает управленческие действия через осмысление ситуации. Именно такой видел роль управленца Г.П.Щедровицкий (смотри мой старый обзор его книги).
PMBOK 7 – это структура, которая помогает управленцу обдумывать ситуацию в проекте и находить творческие оптимальные для данной конкретной ситуации решения. Структура включает направляющие принципы и 8 доменов, представляющих в совокупности весь проект. В каждом домене есть локальная управленческая цель, которую нужно достичь, чтобы проект был успешным.
Похожей структурой является Скрам – более простой, но менее универсальной. В Скраме тоже основная активность – это мышление, а не механический перебор бесконечных гипотез, как думают некоторые команды.
Сильная сторона таких каркасов в том, что они остаются полезными и в типовых ситуациях. Типовой проект может быть рассмотрен через каркас, а вот обратное неверно.
Разработка продукта с точки зрения двух подходов к управлению
Рассмотрим пример – создание нового продукта.
Типовой продукт. Опираемся на технологию управления, т.к. ситуация типовая. Тогда по технологии нужно собрать требования к продукту и очертить содержание. После утверждения требований к продукту и его границ, можно переходить к производству и последующим приемо-сдаточным испытаниям.
Изменения в продукте возможны, но не кардинального характера – иначе это не типовой продукт.
Менеджер спокойно двигается по процессам, он всегда знает, что ему надо делать.
Оригинальный продукт. Ситуация уникальная, а потому опираться на конкретную технологию управления рискованно – может завести не туда. Лучше взять каркас, например из PMBOK7. Из этого стандарта мы знаем, что должны следовать принципу «Сосредоточения на ценности». И в домене «Поставка», в котором преследуем цель поставки ценности, размышляем, а как эту ценность обеспечить.
В процессе размышлений мы можем прийти к выводу, что нам нужна связка двух методов – дизайн-мышления для отработки продуктовых гипотез и Скрам для производства. Но возможен и другой исход размышлений. Мы можем встретиться с заказчиком и сказать, что на самом деле ему не нужен тот продукт, который он изначально подразумевал – ценность можно получить совсем другим путем. И вот это будет мыследеятельность управленца.
Разумеется, выполнить такую работу менеджеру-новичку будет трудно. Тогда стоит опереться на технологию из какого-нибудь стандарта, только не в отношении всего проекта, а лишь того домена, в котором новичок чувствует растерянность. Например, если нужно систематизировать работу с рисками, можно взять на вооружение цикл управления рисками из соответствующих стандартов, причем не обязательно по проектному управлению.
В итоге, PMBOK 7 — это каркас для строительства своей уникальной системы управления в проекте. Это не технология управления.
